国际大石油公司管理模式变革新特点 | 文摘

2020/10/16 信息来源:

余岭,吴谋远,刘月洋,付杨,杨蕾

(作者单位:1.中国石油集团经济技术研究院;2.北京石油机械有限公司;3. 中国石油工程建设有限公司 

    来源:《国际石油经济》2020年第九期
    原文标题:大变局下国际大石油公司管理模式变革及启示






五大新特点



  国际能源市场竞争环境的快速变化,对石油公司的管理模式提出了新挑战,促使国际大石油公司加速组织结构扁平化、决策流程进一步优化、应变能力更加敏捷化的变革。国际大石油公司进入新的一体化发展阶段,组织管理呈现协同、服务、绿色、融合和共享五大新特点。



协同

国际大石油公司在油气业务的运营管理中,打破油、气两条产业链和产业链内部按照上下游业务板块分割的专业化运营模式,协同勘探、开发、生产和运营等环节,实现油、气业务新的一体化发展。将不同类型油气资源的开发和投资组合管理整合在一起,根据价值大小对上游项目开发进行优先排序;将管道铺设、炼化项目规划、配套物流等基础服务等一体化投资项目决策集中到一家“平台型”公司管理。这些做法不但可提高上下游产业链各环节之间的协同性,而且从公司整体价值最大化角度,优化多样化投资组合,合理安排生产,加速技术和知识传播,降低运营成本,提高决策效率和灵活性。


服务

国际大石油公司加快由油气产品供应商向综合能源服务供应商转变,为客户提供最优化的能源解决方案,实现油气业务与市场一体化发展。石油公司将更加注重客户体验,在瞬息万变的市场中把握未来能源消费新趋势,抓住商机,提供更优质的综合能源服务。未来,石油公司将为客户提供包括智能化和低碳化出行方案、运输方案以及食品、综合服务等多元化服务。


绿色

国际大石油公司加快由油气产品供应商向综合能源服务供应商转变,为客户提供最优化的能源解决方案,实现油气业务与市场一体化发展。石油公司将更加注重客户体验,在瞬息万变的市场中把握未来能源消费新趋势,抓住商机,提供更优质的综合能源服务。未来,石油公司将为客户提供包括智能化和低碳化出行方案、运输方案以及食品、综合服务等多元化服务。


融合

国际大石油公司加速与数字技术、信息服务、汽车等非油领域公司的跨界合作,寻求商业合作模式创新,实现油气业务与非油业务一体化发展。国际大石油公司提升对新兴技术发展趋势的市场洞察力,为了能够及时掌握先进技术,获得可商业化的内部知识产权,增加了数字技术职能。例如,道达尔公司2018年在公司战略与创新部门内新增了首席数字官职能,2019年又增加了数字工厂管理职能,以服务于公司将在巴黎建立的首个数字工厂,风险投资部门在组织架构中的地位得以提升。


共享

国际大石油公司运用大数据技术,充分挖掘全球范围内的技术与知识价值,推动共享向更高阶段提升,为公司更全面的一体化协同发展提供组织基础。国际大石油公司主要是通过两种方式实现共享升级。一是对上下游之间、不同资源之间、不同地域之间优秀的管理经验、技术、商业运营模式实行共享。二是提升共享中心进入更高阶段发展期。例如,壳牌公司将共享中心由提供单一共享服务升级为商业服务中心,向各业务部门提供更有力的支持;财务共享升级为提供财务之外的“端对端”服务,从信息数据中获取更多的价值,发掘更大的附加价值,提供更广泛的业务合作支持,服务于公司全球业务的最优整合和创新。







四点启示



01

石油公司管理要勇于打破传统思维定式

传统的油气公司引入信息化、大数据、智能化等先进技术后,会打破油气产业链专业化条块分割的管理模式,不仅在单一产品的上下游产业链之间实现一体化协同管理,而且在不同产品跨产业链之间也可以实现一体化协同管理。中国石油公司的战略调整应更加注重一体化协同,不仅要重视产业链上下游之间的一体化协同,更应从整体价值最大化的角度,重视石油、天然气和LNG、新能源、新技术等的一体化协同发展。

02

战略决定组织架构,组织服务战略需要

当石油公司发展战略出现变化后,组织管理的变革就要及时跟进。要建立真正面向市场需求变化的快速反应机制,经营重心转向客户价值创造和公司整体价值最大化。在组织管理上,要进一步压缩管理层级,实现职能管理由控制型向服务型、共享型转变。为此,中国石油公司的管理模式变革要以组织更加简化、运行更加优化为目标,以降低成本、提高决策效率、缩短投资项目建设周期等提升管理运营能力为导向,优化整合组织架构。

03

加快共享体系建设,提升企业学习效应

企业内部知识资产、人力资源、管理经验的跨板块、跨职能和跨上下游的透明分享,可以使企业的学习效应最充分地凸显出来,在全面推广低成本技术、高效率管理经验的同时,不断创新、积累更优的技术和管理,有利于公司整体规模经济和范围经济竞争力的大幅提升。

04

重视培育影响企业未来竞争地位的关键要素

石油公司向低碳综合性能源公司转型,在加大技术创新、理论创新投入的同时,更要注重以技术创新、客户价值创造为导向的组织管理模式的构建,以及商业运营模式、资本运作方式和业绩考核与激励约束机制的创新,这样才能真正保证技术创新、科技创新成果转移转化等落地实施,推动公司全面提升全产业链信息化和智能化水平,提升综合能源公司服务水平,为未来能源公司获取竞争优势打下良好基础,培育新的价值增长点。